2025年行至過半，酒業(yè)龍頭茅臺交出了怎樣的答卷？

　　7月7日，貴州茅臺酒銷售有限公司2025年半年市場工作會召開。會議現(xiàn)場，茅臺酒銷售公司透露已經(jīng)完成了上半年既定經(jīng)營任務(wù)。

　　這場“半年考”，茅臺依舊成績優(yōu)異。

　　值得關(guān)注的是，聚焦下半年規(guī)劃，茅臺首次將“軟性服務(wù)”納入硬性管理體系，并多次提到“消費者”一詞。

　　可見，在行業(yè)進入弱周期之時，茅臺的選擇是深度踐行“消費者本位”戰(zhàn)略，以“服務(wù)革命”為核心武器，在高端白酒市場持續(xù)鞏固自身龍頭地位。

　　茅臺：“三端”共振下的“新價值空間”

　　“2025年上半年，銷售公司深度踐行‘賣酒向賣生活方式’轉(zhuǎn)變，統(tǒng)籌需求端、供給端、渠道端‘三端’共振，完成了既定經(jīng)營任務(wù)�！泵┡_集團黨委書記、董事長張德芹在會議現(xiàn)場如此說道。

　　中國酒業(yè)協(xié)會發(fā)布的《2025中國白酒市場中期研究報告》顯示，今年上半年白酒市場庫存繼續(xù)呈現(xiàn)上升趨勢，節(jié)假日消費量同比逐年下滑。在白酒庫存高企、價格倒掛等壓力下，今年上半年批發(fā)價整體表現(xiàn)較弱。

　　毫無疑問，在這樣消費復(fù)蘇乏力的市場環(huán)境下，茅臺酒銷售公司交出這樣一份穩(wěn)中求進的半年答卷，實屬不易。

　　聚焦茅臺的“三端”共振，我們或許能從中找到一些酒企穿越周期的新思路。

　　需求端，積極做好人群、場景與服務(wù)三個維度。樹牢從“賣酒”向“賣生活方式”轉(zhuǎn)變的營銷理念；

　　供給端，除創(chuàng)新產(chǎn)品力外，積極調(diào)整投放量，終端消費動能，提升消費觸達(dá)率；

　　渠道端，茅臺基于深入的市場調(diào)查，敏銳捕捉不斷變化的消費形式，進一步明確了讓銷售網(wǎng)絡(luò)的根扎得更深，提出要構(gòu)建“相互協(xié)同、相互補位、互利共贏”的渠道生態(tài)。

　　“三端”共振的精妙之處，恰恰在于其將價格管控這個傳統(tǒng)難題，轉(zhuǎn)化為重構(gòu)行業(yè)價值鏈的契機。茅臺用這樣一套組合拳，在維持價格標(biāo)桿的同時打開新的價值空間。

　　對此，茅臺經(jīng)銷商也普遍認(rèn)為，盡管白酒市場面臨多重挑戰(zhàn)，茅臺終端市場價格展現(xiàn)出較強的穩(wěn)定性，價格在合理期間波動，市場根基穩(wěn)固，動銷兩旺。

　　服務(wù)、服務(wù)、還是服務(wù)消費者繼續(xù)穩(wěn)站“C位”

　　上半年茅臺一邊以穩(wěn)健的姿態(tài)畫上句號，另一邊便立即展開針對下半年的市場規(guī)劃。

　　針對行業(yè)現(xiàn)狀，張德芹認(rèn)為，當(dāng)前的市場，是一次深刻的時代性跨越，白酒行業(yè)正加速從以商品為中心的時代，轉(zhuǎn)向以消費者為中心的商品時代或者是“商品+服務(wù)”的時代。

　　基于對市場環(huán)境與趨勢的判斷，張德芹提出：茅臺需要主動求變，從商品時代向商品與服務(wù)并重轉(zhuǎn)變，從“渠道為王”向“消費者為王”轉(zhuǎn)變，摒棄被動等待的思維，以積極姿態(tài)應(yīng)對時代挑戰(zhàn)，把握發(fā)展機遇。

　　在微酒看來，茅臺此舉無疑是應(yīng)對消費主權(quán)時代、渠道深度變革與存量市場競爭的必然選擇。在信息透明化、需求多元化及新零售崛起的背景下，傳統(tǒng)渠道驅(qū)動的增長模式面臨成本高企與效能瓶頸。只有以消費者為本位，才能加速實現(xiàn)品牌增長。

　　那么，茅臺將如何將“消費者為王”這一規(guī)劃成功落地呢？

　　會議透露，對于未來市場工作，要堅持茅臺“酒文化”的定位，持續(xù)鞏固自身優(yōu)勢，以更高標(biāo)準(zhǔn)滿足消費者對高品質(zhì)產(chǎn)品的需求。要堅持強化服務(wù)能力不動搖，持續(xù)做優(yōu)服務(wù)，給消費者提供滿滿的情緒價值，贏得更多消費者的青睞。

　　服務(wù)，成為關(guān)鍵一環(huán)。

　　聚焦如何提升服務(wù)質(zhì)量，張德芹提出了“五個要”：要牢牢把握“服務(wù)”核心；要加大市場投入力度；要強化執(zhí)行力；要與經(jīng)銷商保持“親清”關(guān)系；要以蓬勃向上、克難求進的精神狀態(tài)，譜寫茅臺高質(zhì)量發(fā)展新篇章。

　　在此之中，微酒發(fā)現(xiàn)，茅臺提出將建設(shè)服務(wù)考核評價機制，確保“服務(wù)革命”落到實處，讓經(jīng)銷商和消費者真切感受到服務(wù)的溫度。

　　這標(biāo)志著茅臺首次將“軟性服務(wù)”納入硬性管理體系。透視此舉背后的底層邏輯，正是茅臺踐行“賣酒向賣生活方式”轉(zhuǎn)變的又一次積極嘗試。將品牌力與服務(wù)力深度掛鉤，通過深度服務(wù)讓“茅臺”成為生活符號，加速滲透進消費者的更多生活場景之中。

　　在聚焦服務(wù)升級之外，茅臺集團黨委副書記、總經(jīng)理王莉圍繞“趕、轉(zhuǎn)、改”三個方面提出了要求：一是秉持趕考的心態(tài)，直面市場困難挑戰(zhàn)；二是加大轉(zhuǎn)型的力度，實現(xiàn)業(yè)務(wù)破局開局；三是優(yōu)化改進的舉措，推動市場穩(wěn)健發(fā)展。

　　整體看來，行業(yè)正在經(jīng)歷一場前所未有的變革，而茅臺的底氣在于其超前的市場洞察能力、迅速的戰(zhàn)略反應(yīng)能力，以及強大的品牌力�！叭�力”之下，茅臺正以行業(yè)燈塔的形象，構(gòu)建起一個以消費者價值為核心、以數(shù)據(jù)為紐帶、以文化為壁壘的新競爭生態(tài)。

　　正如張德芹所言：“面對白酒行業(yè)的根本性時代變革，茅臺有足夠的信心與定力成為破冰前行者�！保ㄎ恼聛碓矗何⒕疲�

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